制造型企業要從機會生長轉變為戰略經營
制造型企業發展大部分需要經歷一個漫長的積累過程：一開始要解決生存問題，即野蠻生長或機會成長階段，又或者是關系成長階段，然后做大做強，從低端加工業做起逐漸向產業鏈上游靠攏，進行資源整合，最后才是解決自主研發和開展更多技術創新。沒有企業可以一步到位。
回顧過去幾十年的發展歷程，我們可以看出，制造型企業在市場規則和秩序不完善的前提下，很多企業實現了成功，但是這種成功本質上是一種低效規模成長。它們依靠的更多是機會成長。那么，制造型企業該如何實現轉型成長呢？冰凍三尺，非一日之寒?？梢哉f，制造型企業要實現機會成長到戰略經營，并非一朝一夕能夠解決，制造型企業發展和創新就必須靠團隊來驅動，需要建立一套非常系統化的運營體系來支撐企業運轉，以實現長期經營，大部分中小企業完成原始資本積累后沒有把體系化建設和提升內部管理能力等軟實力建設作為戰略目標，導致企業創新動力不足，最終企業系統化運營體系難以為繼。
深圳市萬拓企業管理資深顧問總結為如下幾點：
1、企業發展方向不明確
企業缺乏長遠發展目標，把企業當作賺錢的機器，沒有愿景、沒有使命感和責任感，關注短期行為，不屑于扎扎實實走學習、積累、改進和創新的道路。
2、企業不關注內部體系建設
企業家和高層管理者普遍只關注利潤、規模等硬指標，不重視企業文化、人才培養等軟實力建設。很多企業只局限在做成一套制度上，并沒有在執行的過程中去修正、完善，導致制度缺乏實用性而成了擺設。
3、創新和改進不是全員工程
經過一定時間的發展，企業在資源和資金方面都有了一定的積累，這個時候企業想圍繞自身的核心能力方面組織和開展各種創新。但是創新不是簡單地喊口號，而是需要體系化運營，不斷發揮全體員工主動性，發掘員工潛在的想法和靈感，并綜合加以運用。全員創新是一個系統化工程，只在離散的點做創新或者一部分人參與創新是沒有意義的。我們可以從日德韓企業經營模式得到一些啟示 ：
一家企業如何才能長盛不衰？技術驅動，管理驅動？這是所有企業家都很關心的。有權威機構統計分析，世界各國中，日本超過100年的企業有25321家，超過200年的有3939家。全球隱形冠軍有一半在德國，這些看起來不知名或不起眼的企業在行業中長期占據第一的位置，在全球達到超過50%的市場份額，有些甚至形成壟斷。在全球企業當中，日德韓企業也是人員穩定性最高的企業，他們在經營上到底有哪些獨特之處呢？我們的企業家在進行創新的過程中，可以參考日德韓企業的哪些方面呢？ 我們從企業戰略、文化、員工教育、團隊意識、組織效率、產品制造、創新與改進等方面分別對日本、德國、韓國、中國企業的經營方式作比較，我們可以發現中國制造企業相對創新不足的一些原因，首先是經營上缺乏上長遠眼光，員工容易受誘惑而改變方向；其次是整體職業意識缺失，從老板到員工職業化水平相對不高；還有就是缺乏長期培育員工規劃，團隊整體意識不強，員工流失率高；最后是員工自身學習動力不強，缺乏創新、持續改善的意識等這些問題一直潛伏在很多企業當中。當企業規模小時，創新力對企業的影響力還不明顯，但是當企業發展壯大起來，老板還事無巨細，各種權力不放手，這種情況對企業后續的創新力影響是無法評估的。
很多企業也積極嘗試改變，從技術、管理、現場等多個環節推行創意提案制度和全員改善制度，但是實施一段時間后，收效甚微。原因是企業大部分員工在自我管理和約束要求方面缺少系統的工具和方法，同時在自我驅動、自我學習、專注產品改進上，跟日德韓企業還是有較大的差距。
萬拓顧問來自日本理光、韓國三星、華為、美的、富士康集團，有20年的現場管理實戰經驗，并且獲得企業六西格瑪黑帶認證，我們攜手企業精英，啟迪管理革新、研究管理工具、應用管理方法。我們為企業培養現場管理專家；從品質、成本、效率等方面為企業提升競爭力；我們言傳身教協助企業打造規范的可視化現場。將系統、科學、有效的管理方法傳授給國內制造型企業。十多年的咨詢工作中，我們發現許多民營企業的經營者不但缺少危機意識，對現場管理的常用工具也只是理解了“形”，企業通過組織，充分利用團隊，研究適合于當下的落地方法去解決問題的企業并不多。
由于員工綜合能力上的差距，許多行之有效的理念在民企當中并不能高效執行。在優秀標桿企業，如果一項工作沒有達到預期，負責人會被開除或降級，同時會有后備人才頂上?？稍诒緛砭蜎]有多少員工的民營中小企業，怎么能輕易“開人”？成本有限的情況下，又去哪里招人？對國際標桿有效的模式，未必就適用于每一家國內中小企業。 萬拓顧問總結認為，在民營中小企業中，不能照搬任何模式，而是應該放下身段，融入現場。在中小企業中，員工的固有習慣很難改變，如果一開始就制定各種制度，很難行得通。在這種情況下，只有在發現問題過程中逐漸完善體系和建立標準，并不斷對體系和標準進行反思、改進，一點一點去完善。讓員工從身邊、從本崗位開始，引導員工發現不合理并鼓勵改善。
萬拓顧問把推進全員改善和創新的體系與標準比喻為做餅，如果給優秀標桿人的是一塊完整的餅，那么在給國內中小企業員工時，還需要幫他們把餅掰碎，以利于消化，讓員工在逐步接受新的體系與標準過程中培養自主改善的習慣。 首先是要跟企業經營者統一思想，然后是要求管理干部學習管理工具，最后才是研究解決問題方法。
國內制造型企業需要打造學習型組織，實現全員創新 ，創新力和改善力體現著企業的綜合實力，涉及企業組織內外部的方方面面。很多企業家、老板和管理者也都在反思，培養高素養員工的阻力是什么，到底企業哪里有問題？如何種下自主改善的種子和建立起學習型組織？結合日德韓經營方式，萬拓顧問從以下幾個方面談一些我們的思考：
1、推進TPM活動，營造全員改善的環境
“上層思考，底層執行”的舊模式必須改變。企業需要建立專職的創新改善委員會，定期組織員工之間進行總結和分享現有的優秀做法，為員工創造一個自由交流的平臺，統一對改善和創新體系與標準的認識。這種自上而下的積極引導和自覺響應氛圍，能夠充分發揮員工的集體智慧，為企業發展獻計獻策。
2、建立創意提案發表制度，營造全員改善的氛圍
創意提案制度是全員參與持續改進的基礎。不管是臨時起意的提案，還是預先策劃的改善課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。通過改善成果的透明化，時時樹立改善的榜樣。
3、以人為本，著眼于未來，培養現場改善專家
改善，并不是單純地改變生產方法。通過改善，重點在實踐中培育員工，這是一種體系。改善不僅是改革的手段，同時還是一種培養人才的手段。另一方面，改善的結果會增加效率，但不能成為裁員的依據。如果企業存在剩余勞動力，就想辦法發揮他們的創造力，培養多技能人才，留有余地，也是加強員工歸屬感的重要舉措。
4、經營管理者要以身作則，參與現場持續改進
全員改善涵蓋從總經理到一線員工在內的所有人員，老板親自示范是調動全員改善氛圍和培養企業文化的關鍵。老板應經常性親臨制造現場，尤其是開始時的改善推進階段，堅持深入觀察，避免走馬觀花式的視察。親自發現問題或者與員工一起想辦法解決問題。這樣的管理者，無需下達命令，也會鼓舞員工非常自覺地努力參與改善。
5、打造與合作公司同成長的能力
在企業發展與經營中，離不開合作公司的支持與配合，要采取共同發展的思路。創新無止境，改善無大小，持續改善是一種堅持和信念，是企業永續精進的過程，是企業從機會成長到實現長期經營所必須經歷的過程。任正非說，華為的發展就是一件件小事積累起來的，是幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤物細無聲的過程；張富士夫（豐田前社長）說，豐田模式的關鍵，以及使豐田有杰出表現的原因，并不是任何個別要素，而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態度實行，而非是一陣旋風；李健熙三星集團前社長）說，三星成功的關鍵，“在今天這個世界里，企業要想持續獲得成功，除了老婆、孩子，一切都要變.而且還要持續主動應變.”只是偶爾感覺到危機，然后頭痛醫頭、腳痛醫腳的進行改變是不夠的，我們既要在確認長遠發展方向的同時，又要堅持從小的、容易的做起，這樣的自我創新才是優秀的企業提倡的 !
精益管理就是減少浪費！就是從客戶的角度定義價值，找到客戶真正需要的東西；從顧客的角度來檢視制造流程；通過不斷去除浪費的、去除不創造價值的工作，減少過程停留；同時要建立拉動生產方式，根據顧客需求而決定生產量，最后是努力追求創新和進步，不斷改善運營。努力把看似微小的改善匯聚成巨大的變革，國內中小企業也能完成量的積累到質的變化。
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